強勢白酒品牌一般都有很長的產(chǎn)品線規(guī)劃，如五糧液，從零售價3元/500ML尖莊到零售價1000元/500ML五糧神可謂是應(yīng)有盡有。但是，由于五糧液忽視了對于白酒盤中盤手段的運用，或者說五糧液缺乏盤中盤防范意識，使得五糧液在很多區(qū)域市場生存的空間被大大壓縮了，這種頹勢在一定意義上也深刻地影響著五糧液一統(tǒng)中國白酒市場的偉大夢想。

　　我們以中國白酒消費重度市場----江蘇南京市場為例。南京是潛在購買力很大的市場，人均消費支出達7725元。而在江蘇全省56億的白酒市場規(guī)模中，南京占了10億，以643萬常住人口來看，人均用于白酒消費1587元，占到整個消費支出的1/5強。如此巨大的消費規(guī)模使得南京市場成為白酒品牌必爭之地。目前，大概有上千個白酒品牌征戰(zhàn)南京市場，由于高檔品牌進入門檻高，而低檔產(chǎn)品利潤薄，于是價格在100元左右的中檔白酒市場成為各品牌爭奪的重點。不過，除了川酒、徽酒和江蘇白酒三個板塊能形成勢力以外，其他板塊都是單一品牌或者少數(shù)幾個品牌。

　　1999年以前，南京白酒市場涇渭分明，在中高檔市場上，除了茅臺以外，基本上是以川酒為主導(dǎo)，而中低檔市場以江蘇地產(chǎn)酒為主導(dǎo)。但是從1999年開始，以口子窖為代表的徽酒進入南京市場，快速攻城略地，市場份額不斷擴大，成為南京中檔白酒市場的主導(dǎo)品牌�？谧咏押我愿淖兡暇┦袌鲋懈邫n白酒競爭格局？關(guān)鍵就是采用了川酒根本看不上眼的“盤中盤”，川酒中高端品牌的傲慢與偏見給了徽酒可乘之機！而全國市場上有多少這樣的故事在上演，根據(jù)我的了解，至少在西安，廣州，深圳，武漢等城市已經(jīng)出現(xiàn)了徽酒品牌改變競爭格局的先例，如果強勢的白酒品牌不能正視這個問題，一旦徽酒系完成了全國市場戰(zhàn)略布局，加上在品牌上不斷耕耘，中國白酒的競爭格局會是什么樣，就非常難以預(yù)料！如果徽酒再聰明一點，利用資本力量進入川酒，黔酒領(lǐng)地進行戰(zhàn)略布局，那中國白酒的整合時代可能會真正來到。從這個意義上說，我覺得產(chǎn)地背書很重要，但產(chǎn)地背書在資本面前基本上不會有多少壁壘，那種背靠大樹好乘涼，不思進取的強勢品牌意識對白酒行業(yè)發(fā)展有百害無一利。

　　相對于弱勢白酒品牌盤中盤操作謹小慎微，步步為營而言，強勢白酒運用盤中盤手段實在是太多太多。對于強勢白酒品牌不是資源問題，關(guān)鍵是觀念。我們?nèi)匀灰曰站圃卩嵵菔袌鲞\用盤中盤操作失利為例看強勢白酒品牌盤中盤防御策略。

　　在鄭州，口子窖也很有年頭了，從當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商反映的情況來看，2001年可能是其最高峰。那時，口子窖并沒有開出像今天這樣的昂貴瓶蓋費，只是給酒店服務(wù)員1～2元，這在當(dāng)時是一種新奇的做法，終端銷售的積極性很高，一分錢進店(柜)費都不用出，酒店終端都是找上門來要貨。從2002年開始，河南的老牌名酒宋河、河套老窖等一大批品牌發(fā)現(xiàn)口子窖的這種市場手段危害比較大，迅速從徽酒操作中掌握了核心方法，開展了卓有成效的圍追堵截，口子窖在酒店終端逐漸失勢。使得區(qū)域市場主導(dǎo)權(quán)重新回到了豫酒手中。因此，我們說盤中盤關(guān)鍵是一種觀念，只要你重視了，化解起來并不是很難，但一旦我們本著一種傲慢與偏見去看待這件事情，那么，盤中盤就會顯示出強大的威力，一發(fā)而不可收！

　　強勢白酒品牌操作盤中盤具備哪些有利條件？如何將強勢白酒品牌的品牌優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成為核心渠道競爭力？如何通過細分品牌策略強化酒店終端對強勢白酒品牌的認識？我們提出白酒強勢品牌操作思路，以引導(dǎo)白酒強勢品牌利用防御性戰(zhàn)略建立盤中盤體系。

　　首先，強勢白酒品牌盤中盤操作的重要武器無疑是品牌！所謂店大欺客，我相信，如果是五糧液與茅臺來跟弱勢白酒品牌來爭奪盤中盤的酒店終端，即使是再強勢的區(qū)域品牌恐怕也要考慮三分，現(xiàn)在關(guān)鍵是大品牌漠視這種現(xiàn)狀，導(dǎo)致即飲市場出現(xiàn)一邊倒的局面！如果我們強勢白酒品牌選擇比較親和的策略與酒店終端進行博弈，我相信，在投入資源哪怕是稍微低一點，都可以獲得盤中盤市場的戰(zhàn)略主導(dǎo)權(quán)。

　　其次，強勢白酒品牌盤中盤操作的戰(zhàn)術(shù)手段無疑是渠道。我一直認為強勢白酒品牌的渠道滲透力還是很強的。強勢白酒品牌之所以強勢，關(guān)鍵就在于渠道本身主動性。由于強勢白酒品牌屬于消費者拉動型，在消費者主動要求下，很大一部分酒店終端也會主動進貨，其本身的渠道滲透非常強大�，F(xiàn)在來看，我們的營銷側(cè)重點在局部盤中盤市場要有一定的傾斜，這樣就可以通過強勢品牌渠道強大的滲透力化解盤中盤可能帶來的市場沖擊。

　　第三，強勢白酒品牌盤中盤操作的戰(zhàn)略優(yōu)勢無疑是資金。國內(nèi)目前主要的白酒強勢品牌都已經(jīng)打開了資本通路，而且，很多白酒企業(yè)錢已經(jīng)富足到到處找項目出路的地步，只要稍微對渠道系統(tǒng)有一點點的傾斜，就可以將弱勢品牌區(qū)域市場盤中盤操作的價值鏈擊得粉碎！

　　2004年3月，在安徽市場上有一個比較有意思的并購案例，就是華潤啤酒用2.80億人民幣并購在安徽市場上，特別是在省會合肥市場上非常強勢的龍津啤酒。龍津啤酒在合肥市場上為什么如此強勢？因為龍津深得金鵑國際廣告公司盤中盤理論與實踐的精髓，其在合肥上堅壁清野的買店策略使得華潤的雪花啤酒在合肥市場上處于一個非常尷尬的境地。華潤啤酒一直有意收購龍津啤酒，因為龍津啤酒設(shè)備與產(chǎn)品質(zhì)素非常優(yōu)秀。但是，龍津卻認為自己有能力以合肥為腹地與華潤啤酒展開競爭。華潤啤酒久攻合肥不下也是非常的郁悶，通過不斷的與龍津交手，終于明白了龍津賴以制勝的法寶。而華潤一旦發(fā)現(xiàn)了龍津的命門，出手非常之快，迅速在合肥市場推出了強大的買店計劃，凡是龍津有政策的酒店終端店，華潤就給出比龍津高得多的買店政策。試想想看，華潤是誰？華潤是一個有著國際資金背景的啤酒大鱷，龍津一個深處貧困地區(qū)---安徽六安市舒城縣的小廠，盡管有當(dāng)?shù)卣�府的強力支持，但與華潤相比較簡直是不堪一擊！很快，龍津就發(fā)現(xiàn)其在合肥的終端悉數(shù)進入了華潤系統(tǒng)，龍津處于有好酒但是無處賣的境地，最后，龍津不得不繳槍投降，華潤啤酒完成了一統(tǒng)安徽市場的夢想，為其逐鹿華東市場奠定了堅實的基礎(chǔ)。

　　不要看弱勢白酒品牌在酒店終端好像投入了很多資源，實際上，強勢白酒品牌可能萬萬沒有想到，其實弱勢品牌白酒主要是利用酒店終端貪小便宜的心理，通過商業(yè)談判博弈手段完成了對市場盤中盤系統(tǒng)構(gòu)建，關(guān)鍵是我們的強勢品牌沒有這方面的技巧與方法，如果強勢白酒品牌將自己的資源優(yōu)勢略微加以發(fā)揮，弱勢白酒品牌真的會灰飛煙滅的。

　　第四，強勢白酒品牌盤中盤操作的資源優(yōu)勢無疑是產(chǎn)品。與全國多如牛毛的酒廠相比較，強勢品牌產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)品開發(fā)能力根本不用懷疑，特別是諸如四川，貴州，等作為白酒傳統(tǒng)產(chǎn)地就更是如此。現(xiàn)在是我們強勢白酒品牌放棄了酒店終端即飲市場使得我們的傳統(tǒng)強勢的白酒品牌產(chǎn)品在消費者市場大打折扣。產(chǎn)品的優(yōu)勢資源在即飲市場的聲音越來越小！

　　強勢白酒品牌要想在盤中盤戰(zhàn)略中取得比較有利地位還是有非常多問題需要解決。因為長期以來，很多強勢白酒品牌忽視了對盤中盤白酒操作人脈的積累，同時，在經(jīng)銷商資源上，也缺乏與盤中盤這類名目繁多酒店費用打交道的經(jīng)驗，因此我們認為強勢品牌白酒要想在盤中盤市場上改變不利局面，至少在如下四個方面要有根本性改觀。

　　1、觀念熏陶思想上的酒店意識。

　　弱勢白酒品牌在操作盤中盤過程中創(chuàng)造了很多非常土的經(jīng)驗，而這種經(jīng)驗很多時候強勢白酒品牌簡直是難以望其項背。

　　我曾經(jīng)參與操作過一個弱勢白酒品牌在一個地級市場“小盤”活動，啟動“小盤”后市場效果并不理想，于是項目組想出了一個非常落地的活動，動員公司所有的力量到所在酒店終端去就餐，無論是婚慶，還是朋友聚會，只要是自己的家人，朋友，同事等到指定酒店就餐，并且主動點我們操作的酒水，很簡單，品牌企業(yè)將提供同等價值的酒水獎勵。要知道，這個酒水酒店零售價格高達122元/500ML。通過廣泛動員，我們選定的幾個酒店終端出現(xiàn)很大程度上的放量，酒店老板更是高興得合不攏嘴，因為新品牌白酒帶動了酒店生意異�；鸨�！正是這種假像營銷啟動了城市市場小盤終端。

　　但是，我卻有不止一次跟強勢白酒企業(yè)的業(yè)務(wù)人員到酒店就餐經(jīng)歷，發(fā)現(xiàn)他們很少點自己所做的白酒品牌，并不是他們不愛自己企業(yè)品牌，關(guān)鍵是他們在酒店終端的意識非常之差，很少關(guān)注所就餐的酒店主要陳列的什么樣白酒品牌。而弱勢白酒品牌企業(yè)卻有一個不成文的規(guī)定，如果到酒店就餐不點自己的白酒品牌，只要被營銷中心了解到，可能面臨兩倍于餐費罰款。并且我發(fā)現(xiàn)，長期做盤中盤市場的白酒品牌幾乎養(yǎng)成了一個職業(yè)病，一旦到酒店就餐，就會像貓聞到腥氣一樣，鉚足了勁地看白酒，問白酒，侃白酒，嘗白酒，以至于很多酒店會對這些職業(yè)選手進行設(shè)防。這就是長期經(jīng)營盤中盤白酒企業(yè)形成的典型的職業(yè)習(xí)慣！

　　要想建立起酒店意識，很簡單，管理、市場資源傾斜、酒店終端細節(jié)把控，建立人脈等。

　　管理上，我不知道國內(nèi)有多少白酒企業(yè)建立了現(xiàn)代意義上的KPI考核體系，如果已經(jīng)建立了這種KPI體系，很簡單，增加關(guān)于酒店終端在業(yè)績考核中指標(biāo)的權(quán)重，至少使得銷售人員具有將酒店終端提高到與大流通一樣的高度看待的機制，就很容易培養(yǎng)起酒店終端意識。而且，對于強勢白酒品牌來說還有一個好處，如果我們的業(yè)務(wù)人員意識到位，可以在很大程度上改變?nèi)鮿萜放茖τ谖覀兊膰�攻，建立起品牌型形象終端，深刻地影響周圍的酒店系統(tǒng)。

　　市場資源的適度傾斜也是建立起強勢品牌酒店終端意識的一個基礎(chǔ)性條件。必須承認，由于操作酒店終端有許多灰色地帶，如果監(jiān)控不到位很容易形成資源上浪費與商業(yè)系統(tǒng)的腐敗，這也是很多強勢白酒品牌拒絕盤中盤根本性因素，但實際情況卻是，任何灰色地帶都有自身的游戲規(guī)則，關(guān)鍵是我們酒店終端營銷體系沒有建立起來，無論是商業(yè)上的進店費，展示費，開瓶費，節(jié)日費等等多如牛毛的費用，其實都有一個比較清晰的標(biāo)準評價體系，只要我們能夠熟悉她，控制起來就比較容易。市場資源的傾斜還包括人力資源的傾斜，在很多盤中盤強勢白酒企業(yè)，銷售系統(tǒng)一般都設(shè)有大餐飲部，專門針對餐飲于特通渠道做市場運作，他們也有一套非常完整的管理體系，使得餐飲渠道操作非常規(guī)范與嚴謹，完全不用擔(dān)心會成為商業(yè)上黑洞。

　　酒店終端與大流通不同，更加需要注意操作上的細節(jié)。由于我們面對的是即飲市場，市場消費環(huán)境更加直接，更加復(fù)雜，市場的危機意識需要更加全面。在這個過程中，強勢白酒品牌可能做慣了規(guī)范的大流通渠道，一開始可能很難適應(yīng)，因此可以從細節(jié)入手，一步一個腳印，建立起對酒店終端的習(xí)慣性認知！

　　建立人脈，構(gòu)建面向酒店終端的經(jīng)銷商，二批商，酒店終端體系。比較簡單的做法是設(shè)置一個專門針對酒店終端的經(jīng)銷商組織，并采取與大流通分開運作的體系，通過價值杠桿驅(qū)動經(jīng)銷商與渠道資源向酒店終端集中�！　�

　　2、深度分銷基礎(chǔ)上的酒店經(jīng)營�！�

　　對于白酒強勢品牌來說，一般會將酒店終端放在深度分銷這個大前提下來處理，但在實際執(zhí)行過程中卻會出現(xiàn)，白酒強勢品牌特別重視流通渠道而對酒店終端視而不見。

　　安徽唯一一家進入全國八大名酒的古井貢酒就是最為典型的例子。古井貢酒是一個典型的外戰(zhàn)內(nèi)行內(nèi)戰(zhàn)外行的安徽本地白酒企業(yè)。為什么會形成這種比較尷尬的局面？最重要的是古井貢酒很難適應(yīng)盤中盤操作中的靈活性，資源集中性等特點。

　　古井貢酒兩任市場管理者----求諸子與閻愛杰觀點就非常清晰地表明了古井貢酒在渠道策略上出現(xiàn)的疏忽。前古井貢酒的市場負責(zé)人求諸子在接受糖煙酒雜志采訪中有一段可以說心靈獨白-------求諸子（原名吳永法）：“我也看了一些媒體報道盤中盤，它絕不是什么點石成金的神奇的東西，不能簡直拷貝復(fù)制到任何一個品牌上。我對口子窖這樣的徽酒很了解，徽酒側(cè)重于從終端推動品牌，而疏于品牌力塑造，就圖一個短平快。這樣做也忽視了經(jīng)銷商的力量，把一攬子工作都包下來了，結(jié)果壓力很大。我做酒這么長時間，一個最重要的體會就是要做好一個市場必須找到一個好經(jīng)銷商，有一個好經(jīng)銷商可以事半功倍，否則就是事倍功半”。這里引用吳先生的文字絲毫沒有貶低吳先生的意思，相反，吳先生的深度分銷六定法則，品牌英雄崇拜說，品牌營銷體驗說對推動安徽第一品牌白酒古井貢酒具有不可磨滅的貢獻。但任何一種市場模式排斥是沒有用的，改變并為我所用才是正確的選擇。現(xiàn)在的安徽白酒市場，古井貢酒未必比他的同省同行企業(yè)口子窖，高爐家酒活得滋潤。而古井貢酒新的市場負責(zé)人閻愛杰在市場渠道策略上強化了關(guān)于深度分銷的戰(zhàn)略。出身于美國瑪氏與四川郎酒的閻愛杰對渠道終端有著十分深刻的理解，但是恰恰是對中國特色的酒店終端缺乏一定的了解！因此，古井貢酒依然表現(xiàn)出大流通渠道非常強勢而餐飲渠道乏善可陳。這中間，古井貢酒為了彌補自己在酒店終端戰(zhàn)略上不足，曾經(jīng)聘請多位出身金鵑國際的高管出任公司高級顧問，但是遺憾的是盤中盤是一套完整的戰(zhàn)略營銷體系，一個人的力量很難改變一個操作體系的問題。并且，古井貢酒本身在這方面人脈積累比較薄弱，使得其有心無力！

　　對于強勢白酒品牌，用深度分銷手段做盤中盤操作還是具有相當(dāng)?shù)目蓤?zhí)行性。前述我們曾經(jīng)就盤中盤與深度分銷的辯證關(guān)系作過深度的探討，這里將主要就實際操作手法上的細節(jié)問題提供強勢品牌深度分銷式盤中盤運作策略思路。

　　費用打包，像操作KA一樣簡約化酒店終端費用。強勢品牌比較難以接受的是酒店終端難以言明的灰色地帶費用，特別是一些上市公司要求財務(wù)透明，因此，強勢白酒品牌可以在費用這一塊制定比較透明的價格標(biāo)準，從而使終端產(chǎn)生的費用比較規(guī)范，避免出現(xiàn)財務(wù)上難以處理的情形。還有一種手段就是將費用折算給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商去處理處于灰色地帶的費用，而強勢白酒企業(yè)只需要制定標(biāo)準。實際上，我們知道KA渠道費用種類其實也并不少，但是為什么白酒企業(yè)能夠很坦然地接受，主要是因為KA的費用比較透明規(guī)范，財務(wù)上處理起來也比較容易，不像酒店終端有些費用純粹屬于無厘頭費用，強勢品牌如果能夠用打包的方式處理費用就可以有效地規(guī)避這個問題。

　　人員固定，像維護KA一樣精細化酒店終端運營。強勢品牌堆積在酒店終端的人力資源其實也并不少。比如終端理貨員，導(dǎo)購員，節(jié)日促銷員，等等。如果強勢白酒品牌能夠像重視KA渠道一樣配置酒店終端人力資源，盤中盤的酒店終端問題也就迎刃而解！

　　深度管理，像管理KA 一樣系統(tǒng)化酒店終端體系。深度分銷為什么給我們的快速消費品管理者以比較愿意接受的感覺？因為快速消費品深度分銷已經(jīng)形成了比較成熟的管理體系，并且深度分銷無論是跨國公司還是本土企業(yè)都已經(jīng)有許多成熟的成型的案例可以借鑒。相對于深度分銷，盤中盤被少數(shù)從業(yè)者神秘化，在理論上與實踐上都缺少比較嚴謹?shù)睦碚摌?gòu)建，我們現(xiàn)在就是要構(gòu)建一個符合中國特色的盤中盤理論體系，建立一個比較嚴謹?shù)牟僮骷軜?gòu)，這樣就可以改變本土企業(yè)在神秘與簡單化之間徘徊的局面。后續(xù)我們會有關(guān)于盤中盤操作的一套完整的管理文件體系，解決強勢品牌操作盤中盤過程遭遇的管理瓶頸！這些管理會包括物流，財務(wù)，組織，績效等等一套完整體系，使得盤中盤具有與深度分銷一樣的可控性。但有一點是我們難以回避了，盤中盤的管理體系并不如深度分銷可以全國統(tǒng)一，在制定很多盤中盤管理文件時需要一地一策，大的原則與出發(fā)點并不會有很大的差異。

　　3、品牌戰(zhàn)略條件下的酒店思維。

　　每個企業(yè)都像一個賭徒在打手里的牌，弱勢白酒品牌手里的牌并不好，但是其打得非常精心使得手里的機遇越來越大，勝利的天平終于向自己傾斜。強勢品牌手里抓了一副好牌，但是由于自己把握不當(dāng)，導(dǎo)致優(yōu)勢喪失殆盡，形成千古遺憾。

　　其實強勢品牌之所以成為強勢品牌是因為他們抓了一手好牌，關(guān)鍵是如何與弱勢品牌進行博弈。如果強勢品牌能夠?qū)⑹掷锏暮门拼蚝茫�其勝算的概率遠比弱勢品牌要強得多。強勢品牌最應(yīng)該利用的資源就是戰(zhàn)略性品牌資源！強勢品牌進入酒店終端的方法上我們推薦如下幾種方法，希望對強勢白酒品牌盤中盤操作有一定啟發(fā)意義。

　　大品牌引領(lǐng)下的系列產(chǎn)品策略。比如五糧液足夠強勢了吧，但是由于五糧液過于高端，并不是所有的酒店都可以將五糧液作為核心產(chǎn)品進行推廣，如果五糧液用自己的大品牌作為交換條件，通過五糧液大品牌杠桿撬動系列產(chǎn)品進入酒店終端，對弱勢白酒品牌形成的就可能是致命的打擊。但有一點很重要，不能以損害五糧液作為高端白酒品牌形象。

　　大品牌傳播下的細分品牌戰(zhàn)略。我們發(fā)現(xiàn)，中國本土的白酒品牌，無論是強勢白酒品牌，還是弱勢的白酒品牌，基本上都是以全流通產(chǎn)品來作為酒店終端即飲產(chǎn)品，這種渠道不分，定位不分的品牌體系為大品牌推出針對細分市場戰(zhàn)略性品牌奠定了基礎(chǔ)。大品牌背書，細分品牌傳播相得益彰帶來的必然是強勢白酒品牌盤中盤新的戰(zhàn)略格局，具有非常重要的指標(biāo)意義。我們在前面的《盤中盤品牌戰(zhàn)略思維》一文中有比較深入的闡述。

　　大品牌動銷下的全體驗營銷。大品牌要想建立起絕對競爭優(yōu)勢關(guān)鍵還是在品牌運作能力上，五糧液如果能夠?qū)⒆约涸谘胍暺髽I(yè)形象展播中的深度傳播技巧落地到酒店終端體驗營銷，就一定會在盤中盤市場中無敵于天下。

　　大品牌形象下的形象店建設(shè)。很多高端品牌已經(jīng)以專賣形式經(jīng)營自己的產(chǎn)品，如五糧液，茅臺，水井坊等，大品牌由于本身的號召力非常強，完全可以通過直接或間接建設(shè)形象店方式直接做小盤，使得渠道專賣體系向餐飲渠道拓展。

　　4、管理制度環(huán)境下的酒店機制

　　關(guān)于深度分銷的大流通渠道績效考評體系已經(jīng)有很多非常細的指標(biāo)。比如鋪貨率，比如生動化，比如渠道深度，比如費用比等等，而從制度面上看，盤中盤就缺少這種建立在科學(xué)基礎(chǔ)上上體系。特別是強勢白酒品牌，在生態(tài)上已經(jīng)比較適應(yīng)深度分銷式管理體系。為了使得本土強勢白酒品牌在適應(yīng)深度分銷體系的同時建立起對盤中盤酒店終端管理機制，我們建立了一套系統(tǒng)的盤中盤管理文件。標(biāo)準文件將作為本書的附錄系統(tǒng)的在今后文本中提供。